Après trente années passées dans les services de la ville de Beaucaire, Sylvie Blanc veut mettre son expérience au service d’une petite collectivité. C’est à Comps, une commune gardoise de 1700 habitants qu’elle met ses compétences à profit pour « délivrer un vrai service public de proximité ».

RCL : Comment envisagez-vous la mission qui vous a été confiée à Comps ?

Sylvie Blanc : Diriger les services d’une petite commune requiert des compétences générales ainsi qu’une grande po- lyvalence pour pouvoir répondre à toutes les missions : les finances, la commande publique, les ressources humaines, la ges- tion des paies, les déclarations sociales, mais aussi la mise en œuvre des projets selon les orientations des élus ou encore le fonctionnement des assemblées et de l’administration générale au quotidien. À ce poste, il faut savoir être réactif et faire preuve d’organisation. C’est une satis- faction personnelle lorsque l’on arrive à rendre le meilleur service au public.

Votre vision du management ?

S.B. : Il est de ma responsabilité d’organiser le bon fonctionnement des services. Le management c’est aussi d’expliquer aux agents l’anticipation des besoins, re- voir les emplois du temps et les manières de travailler, sensibiliser les agents à la sécurité au travail car les risques sont tout aussi présents dans une petite collectivité. À la différence de collectivités plus importantes, nous disposons de peu de moyens pour agir dans les petites communes.

Quelles ambitions vous nourrissez pour cette commune ?

S.B. : Comps était une commune très endettée. Maintenir les finances saines sera mon premier objectif car ne l’oublions pas, l’argent est le nerf de la guerre. C’est grâce à cette rigueur que les projets des élus sauront se concrétiser afin de redynamiser le cœur du village. Je souhaite que la commune puisse suivre sa progression, se moderniser et se structurer avec des services publics les plus essentiels pour les usagers et les contribuables.

Quels projets allez-vous conduire ?

S.B. : Dans les mois qui viennent, deux lotissements en cours d’aménagement incluant quelques logements sociaux verront le jour. De nouvelles familles arriveront dans le village avec des besoins de services publics auxquels il nous faudra répondre. Nous travaillons au réaménagement des locaux de la cantine actuelle ainsi qu’à la construction d’un nouveau restaurant scolaire pour un budget d’un million d’euros, dont la maîtrise d’œuvre vient d’être signée. À la rentrée de septembre 2023, les conditions d’accueil élèves seront bien plus confortables. Les élus souhaitent par ailleurs aménager une aire de camping-car en bordure des berges du Gardon pour répondre à une demande importante et intégrer un réseau d’aires de camping-car. En projet également, l’extension de la vidéoprotection ainsi que le maintien en régie de la distribution de l’eau potable, une compétence de plus en plus rare pour une petite commune. Il nous faut améliorer le rendement de nos réseaux et assurer la bonne qualité de l’eau distribuée. Je nourris également des projets de fonctionnement interne : le compte épargne-temps, l’aménagement du temps de travail, la mise en œuvre des risques psychosociaux, le RGPD qui n’est pas en œuvre aujourd’hui, tout ceci dans le but de moderniser la fonction publique territoriale. J’en suis persuadée, les petites collectivités ont un rôle à jouer.

Votre regard sur le service public...

S.B. : Je pense que le service public doit se moderniser et sortir de sa lourdeur administrative pour montrer à quel point il est important. En m’investissant sur ce poste, j’essaie d’apporter moi aussi mon expérience ainsi que ma motivation pour que le service public soit plus efficient et perçu comme un service nécessaire.

La crise sanitaire a-t-elle impacté l’organisation des services ?
S.B. : La crise sanitaire a impacté tout le monde y compris le fonctionnement des services dans les collectivités. La commune a été fermée au public pendant de longs mois, les agents ont poursuivi leur mission en télétravail et se sont relayés au bureau. Aujourd’hui, notre budget de fonctionnement explose parce que nous avons dû nous adapter, acheter des masques pour nos agents et du gel pour les écoles, nous avons dû nous moderniser, acquérir des outils informatiques plus performants pour continuer à délivrer un service public de qualité. Si le fonctionnement normal reprend peu à peu son cours, les stigmates resteront malgré tout. Nous devons tirer profit de cette expérience, positiver et garder le meilleur de tous les obstacles et de tous les problèmes que nous avons rencontrés.

Riche de ses expériences professionnelles en cabinet ministériel, au sein des services de l’État, des collectivités territoriales et dernièrement d’une entreprise publique, Loranne Bailly veut « apporter sa pierre à la construction d’un nouveau monde ». C’est avec pragmatisme et sans aucun dogmatisme qu’elle accomplira sa mission à la direction générale des services du conseil régional de Bretagne.

RCL : Quelles sont vos ambitions pour la région Bretagne ?

Loranne Bailly : Le modèle de développement qui a fait notre prospérité n’est pas soutenable, ne serait-ce que du point de vue environnemental. Nous devons le faire évoluer dans un contexte difficile. En tant que DGS de la région, j’ai la chance de pouvoir apporter ma pierre à la construction d’un nouveau monde qu’il faut inventer. C’est un projet enthousiasmant et stimulant qui appelle à beaucoup d’humilité. La région peut accélérer le changement, certes, mais aussi l’accompagner, pour en limiter les impacts sur la population, parfois inquiète, et c’est légitime. Par ailleurs, ces défis sont complexes et la région seule n’a pas la capacité d’y répondre. Il est impératif de jouer collectif et de travailler avec le plus grand nombre d’acteurs. Mon ambition c’est de faire en sorte que la collectivité régionale et chaque agent de la région, à la fois col- lectivement et individuellement, soient en capacité de donner le meilleur d’eux- mêmes pour accompagner au mieux ces changements.

Quels sont les principaux projets que vous serez amenée à piloter ?
L.B. : Ma feuille de route se résume ainsi : réussir à mettre en œuvre efficacement le projet de mandature, lequel vise principalement deux défis : la qualité de vie en Bretagne et la réussite des transitions que nous devons mener. Nous disposons de sept ans pour la mettre en œuvre, un temps long pour déployer une méthode qui soit à la hauteur de l’ambition et des enjeux. À très court terme, nous devons réinterroger notre organisation ainsi que notre fonctionnement, et y apporter les adaptations nécessaires afin de travailler plus efficacement en intégrant plusieurs enjeux : le décloisonnement des poli- tiques publiques, à la fois en interne mais aussi en externe ; la lisibilité de notre action ; faire en sorte que la collectivité, une grosse machine qui emploie quelque 4500 agents puisse néanmoins être agile pour faire face à des contextes qui nécessitent de l’être ; la sobriété dans l’usage de nos ressources humaines et financières et enfin, retrouver la sérénité collectivement.

On dit souvent des crises qu’elles sont révélatrices. Qu’avez-vous appris
de la crise sanitaire ?

L.B. : Les situations de crise sont problématiques pour les populations les plus fragiles. C’est dans ces moments-là que l’action publique prend tout son sens, en les soutenant. La crise sanitaire nous a rappelé l’importance du collectif face à des défis d’une telle ampleur. Elle a montré la capacité qui a été la nôtre à faire face à l’imprévu, à innover et trouver des solutions du jour au lendemain, révélant la robustesse de notre fonctionnement. Néanmoins, parce qu’elle dure, la crise révèle aussi des faiblesses. Cette agilité que nous avons montrée s’est faite au prix d’un engagement très fort des agents ; or nous le voyons, notre organisation, notre fonctionnement et les processus décision- nels ne sont pas structurellement adaptés pour travailler ainsi de façon pérenne. Nous commençons à nous épuiser collectivement. Nous devons réinterroger l’ensemble des process afin de pouvoir tenir la distance. L’enjeu sera de capitaliser sur cette expérience et dans le cadre du pro- jet d’administration créer les conditions d’une agilité permanente.

Quels sont aujourd’hui les enjeux pour les DGS dans les collectivités ?
L.B. : C’est une fonction très enthousiasmante en particulier dans le contexte spécifique actuel. L’enjeu premier du DGS c’est de fixer le cap et poser le cadre de façon à pouvoir rassurer et créer de la sérénité. Je perçois mon rôle comme celui d’une facilitatrice, capable de créer les conditions d’un environnement de travail qui soit efficace et efficient, de créer les conditions d’une coopération en interne pour sortir de nos silos, décloisonner nos politiques et puis de créer les conditions d’une coopération avec nos partenaires extérieurs pour faire en sorte qu’on puisse renforcer la synergie de nos actions au service du territoire.

Propos recueillis par Blandine Klaas

Le défi du nouveau directeur général des services de la ville de Saint-Dizier et de la communauté d’agglomération Saint-Dizier, Der et Blaise : mettre en place l’ensemble des projets au service de la plus grande attractivité de ce territoire de 60 000 habitants.

RCL : Quelles sont vos ambitions pour la ville et l’agglomération ?

Christophe Landrin : Contribuer à la structuration de cette agglomération dont la fusion date de 2016, c’est une de mes priorités. Le second défi, consistera à mettre en oeuvre le projet de territoire qui vient d’être adopté, celui d’un territoire à la fois urbain et rural qui cherche à se révéler. Exister au sein du Grand Est, telle est l’ambition politique de Quentin Brière, jeune maire de la ville et président de l’agglomération de Saint-Dizier Der et Blaise. Nous allons de la même manière porter des sujets aussi importants que la réhabilitation du centre-ville de Saint-Dizier dans le cadre du programme Action coeur de ville, l’Opération programmée d’amélioration de l’Habitat-Renouvellement urbain (OPAH-RU) ou encore le développement économique pour l’agglomération. L’intérêt étant de convaincre des acteurs économiques qui auraient des velléités à venir s’implanter ici, à Saint-Dizier.

Concrètement quel type de projets vous allez piloter ?

C.L. : Nous devrions prochainement accueillir des entreprises créatrices d’emplois sur le territoire. Ce projet concret nous amène à travailler sur l’accompagnement en matière d’emploi, à retravailler les friches, les zones d’activité et tout l’environnement qui facilitera leur venue. Des actions que nous allons devoir répéter pour crédibiliser l’attractivité de ce territoire. Par ailleurs nous avons lancé début octobre la première édition de l’opération « révéler Saint-Dizier ». Concrètement un marathon créatif était organisé à destination des porteurs de projets qui ont envie de s’installer à Saint-Dizier et de développer une activité pouvant animer le centre-ville où nous disposons de plus de quatre hectares de terrains disponibles, à cinq minutes de la mairie et de la gare. C’est un projet à long terme qui va nous occuper pendant toute la durée du mandat. Enfin, avec plusieurs intercommunalités, nous travaillons à la mise en oeuvre d’un dispositif de vidéoprotection à l’échelle de trois départements ainsi qu’à la construction d’une unité organisationnelle pour faire un territoire de sécurité urbain et rural.

La crise sanitaire a-t-elle laissé des traces dans les services ?

C.L. : Certes nous avons été réactifs et agiles parce qu’il nous a fallu poursuivre nos missions de service public, pendant cette période. C’était un peu malgré nous. En ce moment, nous sommes en train de revenir au monde d’avant la crise. Avec les organisations syndicales nous réfléchissons à la manière d’envisager le télétravail de demain et comment consolider ces outils d’agilité mis en oeuvre de manière réactive. Nous avons également constaté dans nos services un élan de solidarité interne. La municipalité a donc lancé, en début de mandat, un travail sur le collectif, un regard croisé entre le fonctionnement habituel, et les points que nous devons travailler pour que le collectif existe et soit plus efficace ; comment nous devons oeuvrer pour que chaque agent se sente à la fois bien afin de rendre un service encore plus efficace en externe et en interne. La mutualisation des services et les récentes fusions rendent plus nécessaire encore ce travail sur la dynamique collective et sur un véritable épanouissement au travail.

Quelle est votre vision du management d’une collectivité ?

C.L. : Elle se résume en trois mots : expérimentation, collectif et stratégie. Il est en effet passionnant de se pencher sur des sujets qui n’ont pas totalement été défrichés. C’est alors l’occasion d’expérimenter, d’être stratégique pour avancer. Enfin, il y a l’importance du travail collectif. J’essaie d’insuffler à mes équipes cette passion participative.

Propos recueillis par Blandine Klaas

Stéphane Pintre, président du Syndicat National des Directeurs Généraux des Collectivités Territoriales (SNDGCT) depuis 2006, directeur général des services de la Communauté d’Agglomération Sophia Antipolis et de la Ville d’Antibes Juan-les-Pins, vient d’être élu Président de l’Union des dirigeants territoriaux européens (UDiTE), à l’occasion du 15ème Congrès de l’Union qui s’est déroulé les 15 et 16 octobre à Metz. À partir du 1er janvier 2022, pour un mandat de trois ans, il succèdera à Paul GATT de Malte qui portait la fonction depuis 2019. Cette nomination est d’autant plus symbolique qu’elle intervient à la veille de la Présidence de la France au Conseil de l’Union Européenne et pour les trente ans de l’UDiTE, créée en France par Gérard COMBE, également Président du SNDGCT à l’époque. « Je suis fier que la France prenne la Présidence de l’UDiTE, institution historique et unique qui nous est très chère. Entouré d’une équipe d’experts, j’œuvrerai à poursuivre et pérenniser les initiatives mises en place par mes prédécesseurs, et à élargir la représentativité européenne de l’UDiTE, a déclaré Stéphane Pintre. C’est grâce à notre connaissance du domaine européen, au réseau international que nous cultivons et à nos ambitions d’innovation, que nous sommes prêts à relever les nombreux défis auxquels notre société doit s’adapter avec agilité (transition environnementale, avenir des fonds européens…), pour contribuer à la valorisation du rôle et des fonctions des dirigeants territoriaux auprès des institutions et du Conseil de l’Europe, pour conforter les pouvoirs locaux au sein de l’Union Européenne et pour promouvoir l’idée de la décentralisation ».

Après une année blanche, le congrès national des directeurs généraux des collectivités locales se tiendra à Metz les 14, 15 et 16 octobre. Décryptage de cette édition particulière avec Patrick Rémy, DGS honoraire de Cornebarrieu (Haute-Garonne) et vice-président national du Syndicat National des Directeurs Généraux des Collectivités Territoriales (SNDGCT).

Quel sera le thème principal de cette édition post-Covid ?

Patrick Rémy : Nous ne pouvons pas ignorer la crise sanitaire que nous ve­nons de traverser. Cependant, nous de­vons tourner nos regards vers l’avenir tout en tirant des leçons de cette période. « Urgences, mutations de l’action pu­blique » sera le fil rouge de notre congrès, l’idée étant, de nous pencher à travers les thèmes des ateliers, les plénières et les tables-rondes, sur cette crise qui nous a amenés à faire des choses que nous n’avions jamais faites en termes de ma­nagement, d’organisation du travail, etc.

Pour la première fois, le congrès accueil­lera des sociologues qui poseront leur regard sur notre époque…

P.R.: En effet. À partir d’une étude réa­lisée par le sociologue Jérôme Grolleau, nous décrypterons les changements in­tervenus dans les métiers de DGS, DGA et des cadres territoriaux en situation de responsabilité. Nous poserons la ques­tion de l’évolution du métier car on le voit bien, l’action publique bouge. On ne peut plus exercer la fonction de DGS ou de cadre dirigeant de la même manière qu’il y a cinq ans. Nous proposerons également, autour du thème « le monde en mutation », le regard scientifique de la philosophe et psychanalyste Cynthia Fleury sur les changements survenus dans la société à laquelle nous appar­tenons. L’autre grand sujet du congrès « l’action publique en mutations : en­semble » portera sur nos métiers et nos actions, sur la place de la collectivité qui change et qui bouge au sein de la société.

L’accompagnement des DGS en difficulté dans leur parcours est une action forte du syndicat. Le sujet sera-t-il abordé à l’occasion du congrès ?

P.R.: Des rendez-vous avec des avocats seront possibles pour les DGS confrontés à des difficultés professionnelles et dont la situation requiert des conseils juri­diques. Ils pourront aussi questionner à propos de leur retraite les agents de la Caisse nationale de retraite des collecti­vités locales qui seront présents. Des ca­binets de recrutement partageront leur expertise de l’emploi dans les collectivités locales. L’aide à la mobilité des déchargés de fonc­tion est notamment une ques­tion que le syndicat suit très at­tentivement. Nous proposerons aussi, et c’est une nouveauté, une formation sur la négocia­tion destinée à nos collègues en charge de la médiation et qui accompagnent régulièrement des DGS en difficultés dans leur carrière.

 Le congrès accordera une place impor­tante au secteur privé…

P.R.: Le secteur privé sera fortement as­socié à cet événement. Ce sera l’occasion de confronter les expériences entre nos organisations publiques avec la manière dont fonctionnent les entreprises pri­vées, afin d’identifier les complémentari­tés qui se jouent dans un certain nombre de domaines. Des représentants de nos partenaires privés partageront leur ex­périence de leurs relations avec les col­lectivités dans nos ateliers.

Le syndicat s’est récemment ouvert à l’international. Où en sont les relations avec vos homologues étrangers ?

P.R.: Les échanges d’informations ain­si que les partages d’expériences se poursuivent contribuant à faire évoluer notre fonction de DGS. Dans le prolon­gement de notre manifestation, nous accueillerons le congrès de l’UDITE, l’Union des dirigeants territoriaux eu­ropéens, dont la France assurera la présidence en 2022. Le futur président français sera élu à cette occasion.

Propos recueillis par Blandine Klaas

À l’issue cette crise sanitaire, dont nous sortons progressivement, François Mengin Lecreulx, nouveau DGS de la ville et de la communauté urbaine de Reims (Marne) entend trouver de nouveaux équilibres dans l’organisation interne de la collectivité pour mener à bien les nouvelles missions qui l’attendent.

RCL : Vous êtes directeur général des services pour la ville et la communauté urbaine de Reims depuis le 1er février 2021, quelle est votre feuille de route ?

François Mengin Lecreulx : Après la construction de lacommunauté urbaine qui a marqué le mandat précédent, l’enjeu se situe aujourd’hui dans « le projet » : celui de l’aménagement économique, de l’attractivité, du développement durable et des questions de mobilité alternative sur ce territoire qui regroupe 143 communes, avec un coeur urbain très dense représenté par la ville de Reims, et une frange rurale tout aussi importante. Au-delà de la responsabilité propre à la gestion de l’administration qui est évidemment le coeur du métier de DGS, ma mission sera d’accompagner l’émergence de filières nouvelles de développement autour de secteurs comme la bio-économie et la robotique ou encore la santé, mais aussi de développer une stratégie d’attractivité du territoire. Reims se situe à une heure de Paris, c’est un atout formidable, mais il n’est pas aujourd’hui suffisant. Reims doit construire un positionnement marketing autonome avec la création d’une identité de marque et la mise en place d’une stratégie d’attractivité résidentielle, touristique et à destination des étudiants. Vous avez exercé au sein de toutes les strates de collectivités.

Que retenez-vous de ces expériences ?

F.M.L. : J’ai effectivement exercé en région, à l’échelle départementale, communale et intercommunale. J’ai cependant un attachement particulier pour le bloc communal, le seul à mon sens, à pouvoir offrir une conciliation aussi étroite de la réponse aux besoins immédiats des populations et des stratégies urbaines au temps long. Le bloc communal a ses exigences particulières, bien sûr, mais il est gratifiant de constater l’effet concret de son travail. Avec des sujets stratégiques sur le moyen-long terme qui sont parfois lourds, qui appellent des ressorts juridiques et financiers parfois complexes, de la quotidienneté et de la stratégie. Cette intensité du travail avec les élus, que j’apprécie, n’existe qu’à l’échelle communale et intercommunale.

Quelle est votre vision du management dans une collectivité ?

F.M.L. : Le directeur général assure la coordination entre les différents services qui travaillent avec leurs élus de référence pour porter les arbitrages auprès de l’exécutif. Il est en première ligne dans cette fonction d’impulsion forte sur les grands chantiers transversaux des collectivités, notamment quand ils ont une traduction financière, institutionnelle et juridique assez lourde. Il y a enfin cette dimension très humaine et inclusive du métier qui consiste à emmener un collectif, dont vous avez la responsabilité, au service des projets, tout en permettant à chacun de trouver sa place. Beaucoup d’énergie et de psychologie sont nécessaires dans la relation avec les uns et les autres, mais c’est une facette extrêmement intéressante du métier.

Quel regard portez-vous sur la crise sanitaire ?

F.M.L. : Elle présente cette double vertu de nous avoir libérés de certains préjugés organisationnels et d’avoir rendu les rapports au travail plus souples tout en identifiant clairement des limites qui n’étaient pas perçues par tous. Tandis que nous avons déployé le télétravail avec efficacité, là où quelquefois on ne l’attendait pas, nous avons également découvert un certain nombre de limites en termes d’isolement, d’intrusion du travail qui ont causé, quelquefois, des difficultés personnelles et managériales. À l’issue de cette crise, il y aura probablement un nouvel équilibre à trouver dans nos organisations internes, dans la façon d’aborder le recours aux outils numériques ainsi que le travail à distance. J’envisage d’organiser un séminaire avec l’ensemble des directeurs à la rentrée, pour voir quelles conséquences remontent de cette crise et quelles nouvelles approches managériales nous devrons sans doute installer.

Propos recueillis par Blandine

Rencontre avec Yvonic Ramis, président de l’ADGCF, l’aiguillon technique de l’intercommunalité en France et DGS de la ville de Moulins et de Moulins Communauté

Elu en novembre 2020 à la tête de l’ADGCF, Yvonic Ramis est également directeur général, depuis le 11 janvier 2021, de la ville de Moulins et de Moulins communauté. Sa mission : déployer les grands projets d'infrastructure du territoire et accompagner les élus dans la gestion de la crise sanitaire.

Quelle est la feuille de route de l’ADGCF que vous présidez ?

L’Association des Directeurs Généraux des Communautés de France (ADGCF) est un réseau professionnel d’actifs qui regroupe des membres de direction générale de toutes les formes et toutes les typologies d’intercommunalités. Notre objectif pour la mandature 2020-2023 est de renforcer notre réseau professionnel, développer l’offre de services aux adhérents, mieux valoriser les productions de l’association et intensifier nos rencontres régionales. Nous venons de mettre en place un conseil scientifique, présidé par Pascal Fortoul, notre ancien président. Nous avons également décidé la création de 3 ateliers thématiques itinérants -transition écologique et anthropocène, transition numérique et digitalisation, nouvelle chaîne de production du service public- qui donneront lieu à des colloques dans chaque région. Notre nouveau projet associatif sera l’occasion, également, de travailler sur la parité homme-femme et améliorer l’accompagnement des nouveaux collègues qui ne disposent pas toujours des codes pour travailler dans notre univers.

Et quelles sont vos ambitions pour les deux collectivités dont vous assurez la direction générale?

De grands projets structurants d'infrastructures sont en cours. Un deuxième pont sur la rivière Allier, attendu depuis des années, va enfin voir le jour sous la maîtrise d'ouvrage de l'agglomération et sera livré à mi-mandat. L’autre enjeu pour ce territoire, la route centre-europe atlantique (RCEA ) - qui est aussi la plus accidentogène de France - va enfin devenir une autoroute. Cette nouvelle infrastructure va permettre d’acter définitivement le désenclavement de notre territoire. C’est un enjeu important pour notre jeune agglomération d’accompagner ces projets autour d’une véritable animation territoriale et politique. Du côté de la ville de Moulins, nous continuerons à capitaliser sur sa dimension patrimoniale. La ville doit continuer à déployer de nouveaux équipements culturels et accroître sa visibilité sur l’activité touristique.

Quelle est votre analyse de la situation sanitaire actuelle et de ses répercussions sur les collectivités ?

Cette crise nous oblige à une remise en question quasi journalière. Il est très difficile de ne pas maîtriser ce qui va nous être demandé le lendemain. Cette imprévisibilité et cette difficulté à anticiper les coups rendent la période complexe et mentalement énergivore pour les élus et les exécutifs. Paradoxalement cette situation inédite rend l'exercice intéressant parce qu’elle nous oblige à jouer groupé faisant fi des sensibilités politique ou affective. Nous devons capitaliser sur cette capacité à se serrer les coudes.

Nourrissez-vous des craintes par rapport à cette période incertaine ?

La brutalité de la crise aura des répercussions économiques mais surtout sociales. Il va falloir que nos services publics soient plus que jamais robustes. Les licenciements, les pertes d'emploi et les non-renouvellements de contrats commencent à voir le jour depuis quelques semaines. Nous devons nous attendre à des répercussions très fortes pour les demandes sociales, mais aussi des répercussions tous azimuts y compris sur la capacité de nos usagers à tout simplement payer leurs factures et peut-être même leurs impôts locaux. Donc des pertes de recettes pour la collectivité. Quelles sera notre capacité à absorber ce choc économico-social qui risque aussi de toucher des publics que nous n’avions jamais vus jusqu’à présent ? Voilà ce qui nous pose question et les réponses, aujourd'hui, ne sont pas évidentes.

Blandine Klaas