Face à une incertitude et une complexité croissante, augmentées par le nouveau contexte de travail hybride, toutes les organisations publiques sont aujourd’hui soumises à des défis d’importance. Pour Nicolas Beaussé, expert associé chez Julhiet Sterwen, cabinet de conseil en stratégie et transformation des organisations, « elles doivent se transformer, à tous les niveaux et à toutes les échelles ».
La solution est souvent recherchée à travers les outils, les processus ou encore l’organisation. Or force est de constater que les transformations qui ne prennent en compte que ces dimensions sont, le plus souvent, insuffisantes. Elles négligent en effet un levier majeur : les compétences comportementales des agents.Comment et pourquoi ces compétences peuvent-elles être si déterminantes pour les transformations ?
Soft skills : de quoi parle-t-on ?
La notion de soft skills est apparue dans les années 60. Se distinguant des connaissances et des compétences techniques, les compétences comportementales, ou soft skills, constituent l’ensemble des compétences sociales, cognitives et émotionnelles utiles pour créer, collaborer, influencer, s’adapter au changement, ou encore prendre des décisions. Ces soft skills reposent sur un mélange de dispositions entre nos traits de personnalité, notre manière de raisonner, nos motivations ou encore nos schémas de pensées. Comme toutes les compétences, les soft skills sont des compétences dynamiques, qui se développent et se cultivent. Trois d’entre elles apparaissent aujourd’hui indispensables : l’autonomie, la coopération et la capacité d’adaptation.
L’autonomie portée par une culture interne adéquate
Avec la pandémie, le télétravail est entré dans les mœurs, et les esprits, des agents de la fonction publique territoriale : 35% le pratiquent au moins une fois par semaine, contre 13% avant la crise (chiffre 2020) [1].
Si l’idée de l’autonomisation était déjà largement portée dans les organisations publiques, ce contexte a favorisé la mise en action de nombreux agents. Ils ont eu la possibilité de gérer davantage seuls les priorités, d’organiser leur travail, de prendre des initiatives, grâce à un management devenu de fait moins directif. Le développement de cette aptitude à oser agir ou décider sans le contrôle du manager favorise la confiance en soi, l’engagement. Pour aller un pas plus loin, les organisations doivent promouvoir une culture du droit à l’erreur, former les managers pour accompagner leur équipe sur cet axe et créer un système de valeurs fondé sur la reconnaissance individuelle. Ce chantier est certes d’envergure mais ses effets sont positifs et durables pour la qualité et la performance des services publics.
La coopération, moteur de la transformation des organisations
Dans le contexte de la crise sanitaire, les agents ont mis en place des formes de collaboration et d’entraide sur les projets, dans la réalisation de leurs missions mais aussi sur les aspects plus personnels de leur vie. La coopération s’est développée pour faire corps face à un environnement plus complexe. Cet esprit résonne également de plus en plus dans les rapports entre les services publics, et aussi avec les usagers, qui doivent davantage être fondés aujourd’hui sur des échanges et l’interaction. La coopération, en interne ou avec ses partenaires et ses usagers, devient une compétence socle pour la transformation des organisations publiques.
La capacité d’adaptation pour rendre les agents acteurs des transformations
Les agents de la fonction publique ont démontré ces deux dernières années une incroyable capacité d’adaptation, incarnant ainsi un principe fondateur des services publics par rapport à l’évolution des besoins des usagers.
La flexibilité ou l'adaptabilité face à des situations changeantes publics est une compétence cruciale pour porter l’amélioration continue des services. Un agent en capacité de s’adapter a le sens des priorités et n’est pas déstabilisé par les changements et imprévus.
Les organisations publiques doivent permettre aux agents de cultiver leurs facultés d’adaptation, notamment par la formation continue, par exemple pour exercer demain des métiers qui n’existent pas encore. L’approche d’un déroulement de carrière par les compétences représente un levier d’action pour rendre les individus acteurs du changement.
Créer un environnement favorable pour reconnaître et développer les soft skills
Dans ce contexte, les décideurs, managers et responsables RH publics doivent développer un cadre permettant de capitaliser sur ces compétences comportementales, afin de les valoriser et d’en faire un levier de transformation. La gestion des soft skills doit être réinventée.
Ceci implique en particulier une refonte des dispositifs de recrutement, des systèmes d’évaluation, le renouvellement du parcours des agents et de la mobilité, de nouvelles politiques de formation, pour savoir reconnaître et développer les soft skills, engager et préparer les agents à être moteurs des transformations.
Inscrivez-vous dès maintenant sur le groupe Facebook Paroles de Maires pour obtenir des informations quotidiennes sur l'actualité de vos missions.
