Loranne Bailly, DGS de la région Bretagne : « Faire évoluer le modèle et en inventer un autre »

Riche de ses expériences professionnelles en cabinet ministériel, au sein des services de l’État, des collectivités territoriales et dernièrement d’une entreprise publique, Loranne Bailly veut « apporter sa pierre à la construction d’un nouveau monde ». C’est avec pragmatisme et sans aucun dogmatisme qu’elle accomplira sa mission à la direction générale des services du conseil régional de Bretagne.

RCL : Quelles sont vos ambitions pour la région Bretagne ?

Loranne Bailly : Le modèle de développement qui a fait notre prospérité n’est pas soutenable, ne serait-ce que du point de vue environnemental. Nous devons le faire évoluer dans un contexte difficile. En tant que DGS de la région, j’ai la chance de pouvoir apporter ma pierre à la construction d’un nouveau monde qu’il faut inventer. C’est un projet enthousiasmant et stimulant qui appelle à beaucoup d’humilité. La région peut accélérer le changement, certes, mais aussi l’accompagner, pour en limiter les impacts sur la population, parfois inquiète, et c’est légitime. Par ailleurs, ces défis sont complexes et la région seule n’a pas la capacité d’y répondre. Il est impératif de jouer collectif et de travailler avec le plus grand nombre d’acteurs. Mon ambition c’est de faire en sorte que la collectivité régionale et chaque agent de la région, à la fois col- lectivement et individuellement, soient en capacité de donner le meilleur d’eux- mêmes pour accompagner au mieux ces changements.

Quels sont les principaux projets que vous serez amenée à piloter ?
L.B. : Ma feuille de route se résume ainsi : réussir à mettre en œuvre efficacement le projet de mandature, lequel vise principalement deux défis : la qualité de vie en Bretagne et la réussite des transitions que nous devons mener. Nous disposons de sept ans pour la mettre en œuvre, un temps long pour déployer une méthode qui soit à la hauteur de l’ambition et des enjeux. À très court terme, nous devons réinterroger notre organisation ainsi que notre fonctionnement, et y apporter les adaptations nécessaires afin de travailler plus efficacement en intégrant plusieurs enjeux : le décloisonnement des poli- tiques publiques, à la fois en interne mais aussi en externe ; la lisibilité de notre action ; faire en sorte que la collectivité, une grosse machine qui emploie quelque 4500 agents puisse néanmoins être agile pour faire face à des contextes qui nécessitent de l’être ; la sobriété dans l’usage de nos ressources humaines et financières et enfin, retrouver la sérénité collectivement.

On dit souvent des crises qu’elles sont révélatrices. Qu’avez-vous appris
de la crise sanitaire ?

L.B. : Les situations de crise sont problématiques pour les populations les plus fragiles. C’est dans ces moments-là que l’action publique prend tout son sens, en les soutenant. La crise sanitaire nous a rappelé l’importance du collectif face à des défis d’une telle ampleur. Elle a montré la capacité qui a été la nôtre à faire face à l’imprévu, à innover et trouver des solutions du jour au lendemain, révélant la robustesse de notre fonctionnement. Néanmoins, parce qu’elle dure, la crise révèle aussi des faiblesses. Cette agilité que nous avons montrée s’est faite au prix d’un engagement très fort des agents ; or nous le voyons, notre organisation, notre fonctionnement et les processus décision- nels ne sont pas structurellement adaptés pour travailler ainsi de façon pérenne. Nous commençons à nous épuiser collectivement. Nous devons réinterroger l’ensemble des process afin de pouvoir tenir la distance. L’enjeu sera de capitaliser sur cette expérience et dans le cadre du pro- jet d’administration créer les conditions d’une agilité permanente.

Quels sont aujourd’hui les enjeux pour les DGS dans les collectivités ?
L.B. : C’est une fonction très enthousiasmante en particulier dans le contexte spécifique actuel. L’enjeu premier du DGS c’est de fixer le cap et poser le cadre de façon à pouvoir rassurer et créer de la sérénité. Je perçois mon rôle comme celui d’une facilitatrice, capable de créer les conditions d’un environnement de travail qui soit efficace et efficient, de créer les conditions d’une coopération en interne pour sortir de nos silos, décloisonner nos politiques et puis de créer les conditions d’une coopération avec nos partenaires extérieurs pour faire en sorte qu’on puisse renforcer la synergie de nos actions au service du territoire.

Propos recueillis par Blandine Klaas