"On nous a arraché une partie de notre histoire locale"

L'élu et le citoyen
23 octobre 2020

L’usine japonaise de fabrication de pneumatiques pour voitures, Bridgestone, a annoncé la fermeture
de son usine de Béthune (Pas-de-Calais) qui emploie 863 personnes, justifiant sa décision par « une surcapacité en Europe et une concurrence asiatique à bas coûts ». Pour en parler, RCL a rencontré Oliver Gacquerre, maire de la ville, qui estime que « cette fermeture était préméditée car tout a été soigneusement préparé ».

 

RCL : Vous avez appris par une dépêche AFP, la fer- meture de l’usine Bridgestone implantée à Béthune depuis 1961. Que vous a suscité cette annonce ?

Olivier Gacquerre : De l’indignation et de la colère. C’est un choc, parce que la décision est incompré- hensible et brutale. Pourtant, ces dernières années, les élus locaux de la ville, du département et de la région mais également l’État n’ont eu de cesse que de vouloir maintenir le dialogue avec la direction de l’usine en les questionnant de façon récurrente sur son devenir. La réponse était plutôt rassurante, puisque jamais il n’a été question de stopper la production. En réalité, avec le recul, l’usine était condamnée. Elle continuait à fabriquer des pneus de petites tailles, sans valeur ajoutée sur un mar- ché saturé avec un outil de production obsolète. La demande de pneus qui sortaient de l’usine n’a cessé de baisser sur les dernières années, jusqu’à tomber à 3000 – 4000 pneus par jour pour une capacité de 18 000, niveau avec lequel, d’ailleurs, nous avions renoué en 2018. Nous n’ignorions pas les difficultés de l’entreprise, mais nous étions loin d’imaginer que la direction mûrissait un projet de redéploiement en Europe avec, dans les tiroirs, la mort program- mée du site de l’Artois. Toujours avec le recul, en 2018, la direction a tenté de conclure un accord de performance collective sur une base de 6,6 millions d’euros d’investissement sur trois ans, alors que pour la simple maintenance des outils de production, qui pour certains datent encore de 1961, c’est pas moins de 8 à 10 millions d’euros qu’il faut débourser par an. Cet accord n’a pas abouti car, à aucun moment, la direction n’a accepté de parler d’un nouvel outil industriel en dépit de la demande des syndicats qui réclamaient à l’époque déjà un nouveau projet industriel avec des investissements massifs pour prendre le virage du 21e siècle. Cet épisode était une alerte forte, que nous n’avons pas interprétée comme le début de l’assèchement de la production, mais tout était écrit.

RCL : Face à une décision unilatérale, quel pouvoir ont les élus ?

O.G. : Le pouvoir des médias pour faire entendre notre stupeur, mais également celui de créer une dynamique autour d’un projet de relance. J’ai mobilisé l’ensemble des acteurs pour proposer un plan de relance à Bridgestone. Car fermer un site a un coût social, mais éga- lement bâtimentaire lourd. Cette somme, à laquelle s’ajouterait éventuellement le soutien financier de l’État, de la région et de la ville, peut être réinvestie dans un nouvel outil de production. Et là, je dois souligner la formidable unité qu’il y a eue entre les collectivités locales, l’État, les organisations syndicales. Nous parlons d’une même voix. Pour l’heure, la direction avance que de nombreux scénario de redéploiement de l’outil industriel sur toute l’Europe ont été étudiés et que tous aboutissent à une impasse sur Béthune, sans nous communiquer, bien sûr, le montant estimé de la fermeture du site.

RCL : Quelle est la reconversion viable du site ?

O.G. : L’urgence est d’accroître la valeur ajoutée de l’outil industriel. Il faut changer clairement de pro- duit et adapter l’automatisation et la robotisation. Cette transformation ne garantira pas 100 % des emplois, on le sait, mais au moins, elle permettra de perpétuer une activité industrielle compétitive dans la lignée de notre tradition industrielle.

RCL : Que demandez-vous aujourd’hui aux pouvoirs publics ?

O.G. : Une contre-expertise à leur scénarii. J’insiste, le couperet est tombé sans même une concertation, sans même nous questionner sur comment l’État, les collectivités territoriales et le territoire pouvaient les aider financièrement et les accompagner pour sauver des centaines d’emplois et éviter ainsi ce drame social. Aujourd’hui, nous sommes convain- cus qu’il est possible de changer de gamme de produits et d’orienter la production sur des pneus plus grands à plus forte valeur ajoutée et à forts débouchés. Ce qui sous-entend une redistribution de la production en Europe, mais également un investissement massif dans l’appareil de production pour accroître la productivité et baisser ainsi le coût lourd de la main-d’œuvre, qui s’explique par un sous-investissement structurel, et qui, bien sûr, a des répercussions dans le prix de revient
du produit fini.

RCL : Pourtant, dans le passé, Bridgestone a bénéficié d’aides publiques ?

O.G. : Certainement en 1961 lorsque l’entreprise japonaise s’est installée sur le site. Et plus récemment, elle a bénéficié du CICE et d’aides en 2010. Pour autant, l’entreprise a fonctionné sans aucune volonté d’intégration à son environnement. Bridgestone est l’exemple type de ces groupes qui s’im- plantent avec une vision ultra-libérale et financière. Nous vivons une sorte de dictat qui aboutit à un échec politique, puisque les pouvoirs publics n’ont pas la main, alors que se profile un drame social. La réponse à l’industrialisation n’est clairement pas la mondialisation. Il est urgent de changer de modèle. L’avenir industriel de notre pays ne peut plus reposer sur ces grandes entreprises étrangères qui prennent l’argent public et se sauvent comme des voleurs. Sur les enjeux stratégiques, l’État doit être puissant, comme au temps du général de Gaulle avec l’énergie et la volonté d’autonomie basée sur une production nationale. Pour ce qui est des collectivités locales, elles ne peuvent indéfiniment ouvrir leur tiroir-caisse sans retour sur investissement pour ces entreprises étrangères qui ferment au gré des courbes de rentabilité financière. En revanche, nous devons aider les PME qui s’inscrivent dans un écosystème vertueux. Comme pour le commerce, je crois pour le secteur industriel, aux circuits courts et à la production de proximité. L’usine du 21e siècle sera l’usine 4.0 qui développera d’autres formes de modes de production grâce à la data et à l’im- pression 3D. Dans quelques années, lorsque vous achèterez un meuble, vous achèterez un « fichier meuble », qui sera dirigé vers l’entreprise près de chez vous qui alors produira les pièces, les assemblera et vous livrera le produit fini. Ce type d’usine demandera moins d’empreinte carbone. Et sur ce mode de production, la France concentre de nombreux avantages comparatifs. L’usine de demain sera plus patriote de ce fait. Pour trans- former nos usines, nous avons besoin du soutien de l’État pour accélérer leur transformation. Bridgestone est l’exemple même de cette désindus- trialisation que l’on a laissée faire depuis plusieurs décennies.

RCL : Quel est aujourd’hui le calendrier ?

O.G. : Nous attendons le retour des contre-expertises de l’État et bien sûr la décision de l’entreprise, la direction japonaise. Si elle accepte de maintenir le site ouvert, quels seront alors les efforts financiers de l’État et du territoire demandés, mais également hu- mains ? C’est le scénario que je privilégie à condition de ne pas maintenir la perfusion financière à perte. Je le répète, il faut changer d’outil de production et de produit. Si, en revanche, la direction préfère plier bagage, alors il faudra travailler sur un plan B. Que produire à la place ? Le pire des scénarii serait de condamner le site. Car c’est alors une catastrophe sociale qui se profile. Notre ville a un passé industriel encore très présent. La désindustrialisation a déjà coûté cher en emplois. C’est pourquoi nous avons en- tamé notre mutation sous l’impulsion de la smart City et bientôt de la 5G. Cette transformation progressive vers le tertiaire permettra de maintenir et d’attirer les populations, avec un objectif, celui de capter les classes moyennes lilloises. Nous avons le projet de créer une agence de développement économique qui aurait vocation, à la fois d’accueillir de nouveaux projets, mais surtout d’accompagner la digitalisation et la transformation des entreprises.

RCL : Gardez-vous espoir ?

O.G. : Là où il y a une volonté, il y a un chemin. Nous restons dignes et plein d’espoir. L’engagement du territoire et des salariés reste fort. Le site était, dans les années 1960, le fruit d’une reconversion après le départ des Charbonnages. Des générations entières ont travaillé sur le site. On nous arrache une partie de notre histoire en un claquement de doigts.

RCL : Les pouvoirs publics ont-ils été à la hauteur des circonstances ?

O.G. : Ils ont toujours été là. Les échanges avec les gouvernements successifs ont été nombreux ces der- nières années. Aujourd’hui, des pouvoirs publics à la région, en passant par la ville et les syndicats, chacun doit jouer son rôle. On doit se passer le ballon, mais toujours pour marquer dans le même but adversaire et pas contre son camps. Ce qui est clair, c’est que les politiques viennent, certes, mais ils repartent. Nous, en local, nous restons avec les familles... Ce drame laissera des traces.

■ Propos recueillis par Danièle Licata ■

Paroles de maires

RCL
Question :
Un maire, donc OPJ, peut-il l’être en dehors de sa commune ?
Réponses :
Non, il est élu OPJ sur sa commune.
Tous les pouvoirs du Maire en tant que représentant de l'Etat ne lui sont octroyés que sur son territoire.
Non uniquement dans la commune où il est élu maire.

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