Développer un contrôle de gestion efficace pour une plus grande performance territoriale

DÉCRYPTAGE. Le contrôle de gestion est désormais une fonction indispensable à la modernisation des collectivités territoriales et à leur performance. Il organise l’information de manière fiable, pertinente et synthétique, analyse les données disponibles, les met en perspective et propose des clés décisionnelles qui visent à sécuriser et à piloter les ressources de manière efficiente.

Les collectivités territoriales sont, aujourd’hui, confrontées à une nette dégradation de leur situation financière, avec d’un côté, une hausse de leurs dépenses et de l’autre, une forte contrainte sur leurs recettes en raison, notamment, de la baisse des dotations de l’État et des réformes fiscales successives. Résultat : elles cherchent par tous les moyens à optimiser leurs dépenses et leurs recettes, afin d’exercer leurs compétences au meilleur coût possible, sans obérer la qualité du service rendu. Dans ce contexte d’optimisation des dépenses, le contrôle de gestion constitue un outil essentiel sinon incontournable. Sans compter que depuis la loi LOLF, la « gouvernance budgétaire » doit permettre de mettre en place des projets annuels de performance.

AU CŒUR DE LA « CULTURE DU RÉSULTAT »

Un des principaux objectifs du contrôle de gestion est de mettre en place un pilotage de la performance grâce à la mise en place d’indicateurs et d’analyse de données préétablies favorisant ainsi un dialogue (on parle de « dialogue de gestion ») entre tous les acteurs concernés par l’adéquation entre la préparation budgétaire et la réussite des politiques publiques concernées. En effet, pour maîtriser davantage leurs dépenses, les collectivités locales ont besoin d’un contrôle financier interne et solide pour évaluer leur performance et, en particulier, le coût et l’efficience de leurs activités. Ce qui permet de mieux atteindre les objectifs définis dans le respect des moyens alloués à condition, bien sûr, de disposer d’une feuille de route (mode de fonctionnement, objectifs généraux et moyens nécessaires) assortie d’une programmation annuelle et d’un rapport d’activité annuel. Le contrôleur de gestion peut ainsi rapprocher ses objectifs partagés avec l’ensemble de l’organisation, ses résultats concrets, les moyens qu’il sollicite et mesurer enfin le résultat de ses activités sur la base des « 3 E » : économie, efficience et efficacité. Pour ce faire, il établit des indicateurs per- mettant un suivi de l’exécution des stratégies régionales, mais aussi des tableaux de bord utiles notamment pour réaliser un reporting de différentes actions : délais de paiement, BEI, ISR, etc.
L’animation d’un réseau de contrôleurs de gestion au sein de la collectivité, via des réunions ou des outils de communication (lettres électroniques régulières, fiches, guides, informations mises à jour et alimentées régulièrement dans l’espace e-lien « documentation »), est également un outil pertinent tout comme l’analyse comparative (« benchmarking ») qui permet de collecter des informations pour rechercher de meilleures pratiques. On comprend que les systèmes d’information (SI) dits « décisionnels » sont essentiels puisqu’ils facilitent la collecte et le traitement de l’information. Ils se trouvent ainsi au cœur des problématiques de pilotage.

CONTRÔLE DE GESTION, UN RÔLE DIFFÉRENT SELON LES STRUCTURES...

Les objectifs du contrôle de gestion dépendent de la structure dans laquelle il évolue. Par exemple, dans une commune, il suivra des budgets annexes comme celui du CCAS (Centre communal d’action sociale) ou de la Caisse des écoles alors qu’à l’échelle d’une région, il devra avant tout surveiller les frais de siège, les opérations subventionnées et les politiques mises en œuvre. Le contrôle de gestion devra donc s’adapter à la structure dans laquelle il s’insère et non l’inverse. Ainsi, il doit prendre en compte l’organisation de la collectivité, les missions de celle-ci et ses priorités affichées par l’Exécutif : la culture de la collectivité héritée de son histoire et d’un mode de fonctionnement qui lui est souvent propre ou les règles particulières de gestion telles qu’elles s’imposent par le droit (Code des marchés publics, CGCT, droit administratif, etc.).

...ET QUI DOIT ÊTRE ASSOCIÉ AUX DIFFÉRENTS ÉCHELONS DÉCISIONNELS

Et surtout, le contrôle de gestion ne répond pas à sa terminologie ; on entend par là qu’il ne doit en aucun cas s’ériger en cellule de contrôle. Il n’a aucune vocation à porter un jugement sur une politique publique. Son rôle consiste à analyser les conditions de la mise en œuvre de la politique avec une priorité, celle de s’interroger sur les effets attendus au regard des moyens prévus.

Pour ce faire, le contrôle de gestion doit être associé (d’une manière à préciser en fonction du niveau des instances concernées) aux différents échelons décisionnels de la région : le stratégique (là où se décident les grandes orientations et politiques régionales), le décisionnel (là où les décisions sont actées); l’opérationnel (les différents niveaux de responsabilité au sein d’une organisation).

Une fois sa place établie, le contrôle de gestion pourra être en mesure de réaliser des missions clairement établies : un suivi homogène, systématique et quotidien des opérations subventionnées (opérations de trans- port ou construction des lycées par exemple et qui ne sont pas suivies actuellement) ; un suivi centralisé des sommes versées à des organismes associés ou d’autres personnes morales ; un appui aux opérationnels dans leurs décisions quotidiennes de suivi, d’attribution des subventions ou de gestion (analyses financières préalables ou de trésorerie des organismes subventionnés), études ponctuelles juridiques ou économiques (type délais de paiement), suivi concret des opérations subventionnées (cela devrait être leur cœur de métier) ; un appui (lors des dialogues de gestion) au processus budgétaire afin d’éclairer les décisions à prendre, mais aussi lors des projets normatifs tels que l’élaboration d’un règlement budgétaire et comptable, par exemple.

Danièle Licata